列出所有你這部分工作最相關(guān)的數(shù)據(jù)，最后精簡到3-4個，然后你就知道這部分工作核心價值的所在。

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一

換了職位之后，工作環(huán)境又恢復(fù)到了之前的那種簡單，可以專心放在做事上。

但不得不說壓力還是挺大的，睡前查一下第二天的會議安排，仍然架不住有好幾次早上鬧鈴還沒響，我竟然醒了，迷迷糊糊翻手機(jī)看一下日歷上有沒有會議安排。

壓力來源于雙重原因：

1. 項(xiàng)目本身復(fù)雜度。我在這個職位上做的事情，是要在國內(nèi)落地一個項(xiàng)目，在過去有過一些零星嘗試經(jīng)驗(yàn)，今年要正式做大，所以要把這個項(xiàng)目上上下下都理清楚。

但其實(shí)沒人知道具體該怎么做，我要協(xié)調(diào)的是國內(nèi)國外不同團(tuán)隊(duì)的資源，仰仗別人完成工作，只能摸著石頭過河。

2. 我的角色變化。我司對于每個級別都有專門的能力范圍定義，我現(xiàn)在的這個級別實(shí)際上是要獨(dú)立一些復(fù)雜的項(xiàng)目。

和以前做項(xiàng)目有老板手把手指導(dǎo)不同，說白了以前是努力要把執(zhí)行做到90分，把要執(zhí)行的事情考慮周全；

現(xiàn)在更偏向一個設(shè)計(jì)者，產(chǎn)品定位、流程梳理，沒人給具體知道，要有更多自己的想法，然后梳理項(xiàng)目范圍和邊界，找資源完成。

從執(zhí)行者思維轉(zhuǎn)到管理者思維，我比較擔(dān)心自己做不好。

不過經(jīng)過了一段時間的梳理和掙扎，事情稍微有了一些眉目，分享一些這段事情做了比較有用的事，即what works.

二

1. 最重要的事永遠(yuǎn)是：了解老板的期望。

我花了一兩周時間，通過實(shí)踐和從同事那里收集了一些項(xiàng)目的難點(diǎn)和不確定性，歸納成了一個簡單的對話提綱。

然后和老板定期會議的時候，和老板簡單帶一下這幾個點(diǎn)，然后問：這一塊比較新，我比較想了解您在今年對這件事、對我的期望是什么？

老板很有想法，我得到了許多在開會之前沒有想到的一些思路，有很大啟發(fā)。

這樣做兩個目的：

得到更多信息，了解老板的期望，在做事的時候有側(cè)重點(diǎn)，有的放矢。

管理老板的預(yù)期，在交流的時候說出項(xiàng)目難點(diǎn)，對方有一些心理預(yù)期。

2. 找到核心的Value：列出重要指標(biāo)。

因?yàn)檫@部分工作內(nèi)容比較新，還沒有一個直接的KPI，事情看上去又雜亂無章，看上去好像什么都能做，但好像什么又都做不了。

有次開會的時候我聽到一個很有幫助的點(diǎn)：列出所有你這部分工作最相關(guān)的數(shù)據(jù)，最后精簡到3-4個，然后你就知道這部分工作核心價值的所在。

這個點(diǎn)很棒，當(dāng)你正向理不出頭緒的時候，反向試試。

這讓我想到了當(dāng)年亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯在布局未來的時候，想的不是未來10年會發(fā)生怎樣的變化，而是未來10年，有什么東西不會變。

通過這個方法，我梳理出了我這部分工作的目的和項(xiàng)目的定位。

3. 厘清團(tuán)隊(duì)任務(wù)，梳理未來工作量和責(zé)任邊界。

這是我這兩周在梳理，但是還沒有細(xì)化的部分。

因?yàn)橐�有自己的一個小團(tuán)隊(duì)，而非之前獨(dú)立作戰(zhàn)，加上項(xiàng)目比較新，暫時還無法準(zhǔn)確預(yù)估工作量，所以這一步是不可或缺的。

團(tuán)隊(duì)的工作量，既不能過多，也不能過少。過多了內(nèi)部會忙不過來，過少了這個團(tuán)隊(duì)存在的意義就不大了，容易被消化吞并。

所以我接下來要做的應(yīng)該是先梳理任務(wù)流程，然后看團(tuán)隊(duì)在整個SOP中哪些環(huán)節(jié)起作用，和上下游團(tuán)隊(duì)之間的配合是怎樣的，在流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上劃分責(zé)任邊界。

4. 找做過相似項(xiàng)目的人聊，看是否有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)參考。

雖然這個項(xiàng)目引進(jìn)是第一回，但仍然可以找到相似項(xiàng)目的人聊，去看他們當(dāng)初是怎樣做的。

我找了別的團(tuán)隊(duì)的人聊，聽了他們當(dāng)時做項(xiàng)目時候的一些建議，甚至要來了一些文檔，看了看文檔的許多思路，覺得可以直接套用，瞬間覺得壓力小很多。

要巧妙借力。閉門造車一是慢，二是容易走偏。

5. 作為leader，要打理好和其他合作團(tuán)隊(duì)的關(guān)系。

打理好關(guān)系，這可不是通過天天呼朋喚友稱兄道弟實(shí)現(xiàn)的。

首先需要了解每個團(tuán)隊(duì)在整個SOP中所處在哪一環(huán)，哪些是生產(chǎn)環(huán)節(jié)，哪些是輸出環(huán)節(jié)，不知道這個就沒法下手。

再就是知道之后，和對方溝通，了解對方今年的工作重點(diǎn)，以及要達(dá)成的目標(biāo)，在此之上找到可以合作的點(diǎn)，初次嘗試。

要注意的是，這是一個建立信任的過程，一定要讓對方覺得你很靠譜，你們能夠一起把這個事兒搞定。所以要好好配合協(xié)助對方的工作，因?yàn)閹蛯Ψ揭彩窃趲湍阕约骸?/p>

別傻做那種常常找借口推掉對方需求，比較defensive的人，真那樣會發(fā)現(xiàn)到你需要別人幫一下的時候別人也會這樣對你。

作為leader，在上層把這些事情做好了，下屬才能專注在好好做事上。

多說一句，這些看上去沒什么直接工作成果產(chǎn)出的溝通工作，才是leader要多去做的事。

這也是許多新當(dāng)了經(jīng)理的人覺得不習(xí)慣的地方，覺得每天盡開會溝通，不知道天天自己在忙什么，還不如自己以前做個具體的事，比如做個表，有成就感。但實(shí)際上，新的leader要盡快認(rèn)識到自己角色的轉(zhuǎn)變。

三

雖然這段時間壓力確實(shí)不小，但通過自己摸索出路，我有了更多的成長。

開會時候也從原來更多傾聽的角色，變成了一個要更多和別人去說我們打算接下來怎么做的角色。

有時也會覺得難搞，但換個角度想想，不難的話，要你干什么呀。難才能體現(xiàn)你做的價值呀。

這樣一想，又會重新燃起戰(zhàn)斗的小火苗。

來源：Stacy的職場成長指南

原標(biāo)題：經(jīng)驗(yàn)